案例分析
  2018年第03期第58页  2018-02-07

改造升级战略三步走

点评:上海顶实仓储有限公司总经办经理  余孟行

  身为全家便利店在中国地区的唯一指定物流服务集成商的观点, 本人支持业主选择一家营运最差的门店尽快关闭。主要决策观点在于”此类门店规模不具新零售时代延展性”。
  这类商超若要持续发展需要具备两项关键成功因素:1. 拥有强效库存管理与分析功能的系统支持:仅五家大型商超的规模无法有效管控库存, 多半业主只能仰赖外购POS系统处理日常销售数据, 且无法拥有自己的系统维护团队及数据分析专家。在这样的窘境下, 业主只能以过去的经验进行缺货管理及效期管理, 而可以想见的结果就是过多的门店库存与过期商品报废问题……2. 具备柔性的专业物流服务支持:依据传统的零售业者操作经验, 处理门店的订销作业, 就是向供应商进行电话或传真下单订货, 再由供应商透过下游经销商及物流商进行配送到店。业主也绝对不会为这五家商超去投资一座物流中心, 间接使订购及收发货方面失去综效, 造成每天有无法提前预测的供应商送来数量不等的商品要求门店验收上架……
  终极解决方案:此类门店经营品项, 大多分布在5000~8000种, 本人建议业主可将销售最差的门店, 关闭后进行以下方案改造及活化:A. 将该店址设为库存调节中心:由专人集中向供应商下单订货, 再由供应商统一送货到该库存中心。这样一来可以有效降低各门店过多的库存, 缓解业主在库存方面的资金积压现况。B. 将POS系统加挂WMS功能:透过WMS进行有效库存调节与数据分析, 监控各店实时销售情况与即时调拨库存, 将人工判断因素降到最低。C. 建立固定巡回配送路线, 每日对门店需求库存进行补给配送, 这样除了可以降低门店库存压力, 还可优化调节门店在高峰时间进行收货, 收一举两得之效。C

 

拥抱互联时代,大胆启用年轻人

点评:电商专家 赵超

  曹总的故事听起来有些悲哀。但是我想在全国肯定还有很多曹总这样的故事。时代在变化,关键在于我们的思想有没有跟上变化,思想跟不上被淘汰那是一种自然规律,无法违抗。在电商大军压境的大环境下,我们只有拥抱,而不是逃避,更不是对抗。曹总要求员工不使用淘宝,这种行为的背后就是一种和时代对抗的行为。当然这和曹总的成长背景有一定的关系,我建议像曹总这样在地方拥有几家连锁超市的老总,现在的首要目标是要积极想好接班人的事情。另外大胆提拔年轻人,进行换血重生。再有,我建议曹总尝试网络购物体验,在其中寻找灵感。沃尔玛、家乐福等超市都在尝试“触网”。虽然这些超市巨头的很多做法不能复制,但是可以借鉴。关键在于打开思路,拥抱互联时代。我想在太原这座城市,曹总已经在积极地想办法改变,并做出行动,这已经说明了进步,比别人快了一步。只要再努力作出一点改革,我想曹总的超市肯定会突出困境,甚至有意想不到的收获。C

 

保持定力,深挖经营管理漏洞

点评:山东家家乐连锁超市总经理 白云歌

  我也是一家连锁超市的老总,在我们当地做得还算不错。我一直有个观点,就是做我们传统连锁商超的不要被电商给吓破胆。的确,电商在高速发展在分流我们传统商超的人流和利润。但是换个思路想,我们自己的商超已经做得非常完美的,能不能再完善一些工作流程,采购流程等,来增加利润呢?我觉得这里面可以做的文章非常多。2017年,我就对我的八家超市进行了一系列改革。包括采购渠道和物流流程的完善、人员薪资结构的调整以及超市整体形象的重新设计等。甚至精确到要求员工见到顾客必须保持微笑和鞠躬。这一系列的改革让我的超市利润在2016年下滑了30%之后,重新回到了高位,我感到非常满意。而且我也常去北京、上海学习一些经营管理的高管课程,来提升管理能力,保持一个与时俱进的头脑,我觉得非常实用。曹总的年龄和我差不多,做的又是同样的事情,我深知其中的艰辛和不易,但是我想能够改变的地方还有很多,不要被外界所干扰,保持定力,刀刃向内,自己企业肯定还会有非常大的提升空间。C


【编辑:editor】
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