“新增”不止于“抢单”文/某快递企业华北加盟商

　　对于中小物流企业而言，“增量”主要指在现有业务规模和收入基础上，实现的新增业务量、收入或市场份额。具体来说，中小物流企业的增量可以从以下几个维度理解。

　　一是业务量增量。指在一定时期内(如月度、季度)，快递或货运包裹处理量的新增部分。

　　二是收入增量。指因业务量增长、服务价格提升或新服务项目(如冷链、即时配送)推出而带来的新增营业收入。我所在的企业主要是通过为本地农产品提供专属物流方案，从而获得了额外的收入，这部分即为收入增量。

　　三是市场份额增量。这一部分是指在整体物流市场中，企业所占份额的新增部分。据我了解，对于中小物流企业，这通常意味着从竞争对手(包括其他中小公司或大型企业的细分业务)手中赢得客户。

　　可能有的读者会问，那实现增量的路径是靠从其他企业那里“抢”市场吗?当然不绝对是。中小物流企业获取增量，通常需要结合自身优势，采取灵活策略。

　　一是要深耕细分市场。专注于特定行业或区域，如为本地制造业提供零配件配送、为生鲜电商提供“最后一公里”冷链服务，通过专业化服务建立口碑，实现稳定增量。尤其是对于中小物流企业，更要专注于本地市场，抓准机遇。

　　二是要有与平台或大企业合作的意识。成为大型电商平台、连锁品牌或供应链企业的指定服务商，借助其流量和订单获得稳定的业务增量，这是目前很多中小物流企业在末端服务领域比较稳定的业务来源。

　　三是提升服务效率与体验。在这里我要提及的是，如果不想造成自身业务份额的流失，这一点是企业要始终关注的。通过优化路由、引入智能终端、提升配送时效，例如承诺提供“当日达”等服务来提高客户满意度和复购率，从而实现自然增长。

　　四是探索创新模式。这两年大家为保业务，对于创新这一点是比较谨慎的。但是新的一年还是要关注与借鉴行业趋势，比如参与“以旧换新”政策相关的家电物流、探索与公交系统合作的“客货联运”等新模式，开辟出新的增长点。

　　总而言之，对于中小物流企业而言，增量是生存与发展的关键。它不是空洞的数字，而是通过提供真实、高效、有竞争力的服务，赢得市场认可后带来的可持续的业务增长。(责任编辑：马岩)C

　　“小而美”的溢价突破文/某区域专线联盟负责人

　　近几年物流行业“内卷”加剧，据了解，干线运输、基础仓储等标准化服务的利润在去年趋近于零。头部企业凭借规模效应挤压了部分市场空间，使得中小物流企业不得不依赖低价抢单。新的一年，中小物流企业无须陷入“规模扩张”的焦虑，核心是立足自身优势，抓住“细分赛道深耕、资源协同共享、精益运营升级”这些方向。在我看来，细分赛道决定增长“高度”，解决“卖什么”的问题;资源协同决定增长“广度”，解决“如何扩能”的问题;精益运营决定增长“厚度”，解决“如何盈利”的问题。

　　像案例中的李总所在的企业，据我了解主营普货干线运输，因市场竞争激烈，运费被压至底线，行业利润率不足3%。

　　通过具体分析，首先需筛选赛道，优先选择门槛适中、区域需求稳定的细分领域，如本地生鲜冷链、跨境小包清关、高端零部件配送等，避开危化品运输等资质要求极高的赛道。可通过调研本地产业带，比如农产品基地、电商产业园等场景来锁定需求痛点。

　　其次，进行能力搭建，针对赛道需求定制服务标准，如冷链领域配备专用冷链车、搭建温控溯源系统，业务开展初期可通过租赁设备、合作引进专业人才降低投入成本，在当今形势下不建议大规模投入。

　　中小物流企业“单打独斗”的短板在于资源分散、规模效应不足，这也是目前中小专线的痛点，不少企业对于如何实现资源共享无路可寻。我在这里给大家提供一个案例：西南某区域15家中小零担物流企业，均面临网点覆盖有限、运力空载率高(平均32%)、零散订单成本高的问题。去年联合加入区域性零担资源共享平台，通过平台实现网点、运力、货物资源的协同运作。网点共享使覆盖范围扩大2.3倍，偏远区域订单承接率从35%提升至82%;货物聚合打包后，运输成本平均降低25%。

　　在我看来，上述案例中企业业务成功实现增量，关键在于各方齐心保障了“信息聚合+信任背书+标准统一”，打通了彼此间的信息壁垒、信任壁垒与标准壁垒。这种协同不是简单的资源拼凑，而是构建“共生型”生态，让单家企业无法承接的订单、无法覆盖的区域、无法降低的成本，通过联盟力量实现突破，是中小物流企业低成本扩能的最优路径之一。(责任编辑：马岩)C