在行业会议上见到三志物流董事长余嵩，他给人的印象，不像是一位掌管千条线路、手握百城网络的物流巨头，更像是一位精打细算、目光如炬的“大当家”。在物流这个喧嚣且充满草莽气息的江湖里，大多数人在红利期忙着换路虎、买好房，他却选择了一条在当时看来“吃力不讨好”的路——不停开线、搞物流超市，甚至因此被同行嘲笑为“瞎折腾”。

　　二十多年后，当大票零担赛道再次掀起资本混战，当“货量减少”与“公司倒闭”成为专线市场的关键词时，余嵩和他创立的三志物流，却以一种近乎“另类”的稳健姿态，站到了行业的聚光灯下。

　　是什么让一个最初只想在货运市场开个小配货站、赚点小钱养家糊口的普通人，成长为一个能够抵御周期、逆势扩张的韧性企业家?

　　答案似乎并不玄妙。没有惊心动魄的孤注一掷，也没有天花乱坠的商业模式故事。余嵩反复提及的几个词是“合伙人”“效率”“量化”和“生存”。他对自己有着近乎冷酷的清醒：“我不是什么企业家，我只是一个团队的合伙人。”他对未来也没有浪漫的遐想：“不需要诗和情怀，也不要远方，只要立足当下的生存。”

　　然而，正是这种扎根于泥土的务实作风，以及基于长期主义的制度设计，让三志物流在浮躁的行业周期中，构建起一道独特的“护城河”。他提出的“耕者有其田，人人皆耕者”，将每一个岗位、每一项成本量化到人;他坚持的“合伙人模式，直营化管理”，用资本的纽带和制度的约束，将一群传统专线小老板拧成了一股绳。

　　当资本新贵们携带着新的网点模式和价格补贴入场，试图颠覆传统专线时，余嵩的回答朴素得令人意外：“我只能做到效率比同行高一些，我做不到烧钱来玩。”这句看似低调的回应，实则蕴含着一种强大的底气：当潮水退去，最终留在牌桌上的，永远是那些真正依靠内部管理颗粒度、依靠极致成本控制来创造价值的企业。

　　在这篇专访中，我们将一同探寻，在这位韧性企业家眼中，大票零担的未来终局究竟是什么模样?而“三志是大家的公司”这句看似简单的口号，又是如何通过一套精密的“分账”与“合账”逻辑，变成了一台能够自我驱动、抵御风浪的长期主义机器。

1

“生于偶然”的起点

《中国储运》：

　　余总，很多媒体报道三志物流有限公司(以下简称“三志”)，喜欢用“成于必然”来形容，但我们也注意到，您自己曾说过三志是“生于偶然”。资料显示，当时您进入物流行业的初衷只是养家糊口。

　　回顾创业之初，请问是什么具体的契机或危机感，让您在当时那个即便“守着一亩三分地”也能活得不错的红利期，产生了要做“物流超市”这种现在看来极具前瞻性的想法?

余嵩：

　　我我进入物流行业确实是偶然的。当时家门口有个货运市场，最开始就是想简单地开个小配货站，赚点小钱养家糊口、踏实过日子。但三志能发展到今天，主要有两个方面：第一，三志初期就采用的合伙人模式，使大家的原动力被激发出来，大家的办法也多起来了，责任心也更强了。第二，我对物流行业的发展趋势还是有一些自己的想法，早期就提出过：我们要和市场竞争，不要跟同线路竞争;我们要跟整个行业竞争，不要跟单一专线竞争;我们要跟时代竞争，不要被电脑、软件淘汰。

《中国储运》：

　　您提出了“公开、公正、公平”的三志文化根基。在物流这个江湖气较重、且以粗放管理为主的行业，推行制度化管理其实非常难。特别是早期推行“线路经理不用搬货”这种岗位分工时，您甚至因此批评过主动帮忙的管理者。

　　在改变传统专线老板思维的过程中，您遇到的最大阻力是什么?您是如何把“三志是大家的公司”这个理念真正根植进合伙人脑子里的?

余嵩：

　　只要是真正的合伙人，财务首先就要公开。所以我让张三的老婆帮李四做账，让李四的老婆帮王二做账，让王二的老婆帮张三做账，核心目的就是公正，不给任何人徇私的机会，久而久之大家心里也就认同这种公平机制了。再加上每年按时分红，签订高额责任赔偿协议，依据能力划分经营线路股、子公司管理股、总部决策股，时间久了，大家也就认定公司是全体合伙人共有的。

2

“合伙人模式”的深度解析

《中国储运》：

　　行业里都在做平台，但三志做的是“合伙人模式，直营化管理”，且坚持对线路进行股权投资。这与顺丰、德邦的直营模式不同，也与满帮、货拉拉的信息平台模式不同。如果要用一句话向犹豫不决的专线小老板解释“加入三志不是被收购，而是找合作伙伴”，您会怎么说?这种模式的护城河在哪里?

余嵩：

　　我想对所有专线同行说：三志是大家的公司，我们唯有抱团发展，才能避免被外部平台颠覆。大家要把自己当成本地线路的股东，携手前行。

《中国储运》：

　　行业里流传着一种说法，说三志是“零担行业的成本屠夫”，据说你们的吨公里运价能做到远低于行业平均水平(如0.17元左右)。这种极致的成本优势，除了大家熟知的“甩挂运输”模式外，更多是源于你们精细化的内部管理。

　　您提出了“耕者有其田，有田必有耕者”的绩效原则，在人力成本逐年上涨的今天，这套精细化的绩效分配机制，是不是三志能够实现逆势扩张的核心“护城河”?

余嵩：

　　甩挂运输、满装满载、点点直达，是提升效率的方法，也是一套完整的运营体系，涵盖组织架构图、作业流程图、岗位协议书，以及数据分析、系统运维、管理和监督体系。我们推行的“耕者有其田、有田必有耕者”，核心就是把每一个岗位、每一份劳动、每一项成本都量化到户、落实到人。按照《国富论》的观点，分工催生效率，极致分工能够释放巨大效能。

《中国储运》：

　　最近两年，大票零担赛道再度升温，融辉、中通智运等新玩家带着资本和全新网点模式入场(2025—2026年市场混战尤为激烈)。有人认为这会颠覆传统专线业态。面对这些“资本玩家”发起的价格战与模式冲击，依托现有运营根基，三志还有多大的应对空间?

余嵩：

　　我只能做到效率领先同行，不会依靠烧钱抢占市场。至于资本方愿意投入多少资金、最终能否实现盈利，我无从判断。

3

专线存量市场的生存辩证法

《中国储运》：

　　当下专线市场，“货量减少”“企业倒闭”成为普遍现象。在行业弥漫悲观情绪的背景下，三志反而持续扩张。您认为，那些逐步退出市场的专线公司，问题究竟出在哪里?或者说，它们欠缺哪些核心能力?

　　余嵩：缺乏公司化的管理逻辑与管理能力，缺乏数据分析能力，缺乏人才引进能力。

《中国储运》：

　　您曾有这样的判断：“开设新线路不是为了和专线竞争，而是和市场竞争，因为如果别人能做到‘一点发全国’，我们都会被淘汰。”如今三志在很多核心城市已经实现了“物流超市”的构想。

　　在当前制造业外移、供应链短链化的大背景下，您认为大票零担货主的核心痛点发生了哪些新的变化?三志的“专线产品化”策略，又是如何精准对接这些新痛点的?

余嵩：

　　当下货主的需求，已经彻底告别了过去“只拼低价”的单一诉求，痛点变得更综合、更苛刻、更体系化。随着制造业外移、供应链短链化，客户的订单变得碎片化、小批量、多频次，发货需求全国化。

　　目前货主主要有三大核心痛点：第一，综合物流成本居高不下;第二，运输时效不稳定、服务标准不统一;第三，对接多家供应商流程繁琐，缺少一站式综合解决方案。传统专线散乱无序、服务非标、保障不足的模式，已经完全无法适配新的市场需求。

　　而三志推行的“专线产品化”，就是把传统无序的专线运力，打磨成标准化、可定价、可对标、可赔付、可全国交付的成熟物流产品，精准解决客户的各类新痛点。首先，成本可控。我们通过点点直达、极少中转、满载运营、精细化管控，把综合物流成本压到行业低位，实实在在为制造企业降本增效。其次，时效稳定。统一规范全网发运、中转、派送标准，告别传统专线随机性延误，实现时效可预判、可保障。最后，服务标准统一。建立完善的价格、时效、货损赔付体系，把非标专线变成标准化产品，让客户发货更省心、更安心。归根结底，专线产品化，就是让传统专线从“靠运气、靠人情”的零散服务，升级为“靠标准、靠体系、靠品质”的品牌化服务，完美适配新时代货主的核心需求。

4

“落地”与“联网”的长远打算

《中国储运》：

　　三三志过往的优势是点发全国的“长线干线”。我们注意到，近期三志除在重庆打造西南枢纽外，还在湖北黄冈等地布局零担物流枢纽中心，目标是将区域物流成本降低15%、运输时效提升1～2天。这是否意味着三志的战略重心正从“省际干线”向“城市落地配”“区域网络”下沉?您如何看待未来行业“大网”整合“小网”的发展终局?

余嵩：

　　这并非战略重心转移，而是战略补全、全网闭环升级。省际干线是三志的传统优势和核心根基，我们绝不会放弃。但单一的干线网络是不完整的，只有干线、没有区域深耕和末端落地，就无法解决“最后一公里”的成本和时效问题，服务体系存在明显短板。我们联动长吉布局区域枢纽、深耕本地网点、完善揽收、运输、派送、签收的作业流程，目的就是补齐短板，实现省际干线、省内支线、城市落地配三网协同，从上到下打通全链路，真正做到全网可控、全程高效、全域覆盖。

　　对于行业终局，我认为不会出现“大网通吃、小网消亡”的绝对局面，未来的趋势是大网整合小网、小网依附大网，优劣出清，共生发展。今后零担行业的竞争，绝对不是单一线路、单一区域的竞争，而是全网一体化能力的竞争。只有搭建起“干线+区域+末端”完整闭环网络的企业，才能稳居行业第一梯队。仅依靠单一线路运营的专线、区域小型网络，最终会逐步被市场整合淘汰。

《中国储运》：

　　行业内有观点认为，大票零担的“决战”即将来临，后续行业会走向类似快递行业的寡头垄断格局。您是否认同这一观点?针对行业内“一点发全国”与“区域网络”两种模式谁能最终胜出的讨论，三志在行业竞争中的终极目标是什么?三志立志成为行业整合者，还是定位为被整合的优质资产?

余嵩：

　　首先，我认为大票零担行业不会完全复刻快递行业的高度寡头格局。大票零担货源场景更分散、服务需求更多元、服务标准化难度更大，很难形成少数几家企业垄断市场的局面。未来行业会形成头部全网平台为主导、优质区域专线共存发展的稳定格局。其次，全网大网与区域网络竞争的最终结果，一定是全网筑基、区域深耕、全域联动的一体化模式胜出。单纯的全国性大网容易出现末端服务薄弱、运营成本偏高的问题;单纯的区域小网发展空间受限，无法满足客户全国化发货需求，二者融合才是行业发展的最终方向。对于三志而言，我们的终极目标是：力争成为行业标准制定者，即便无法实现，也甘愿做行业发展的重要补充者。

5

企业家精神

《中国储运》：

　　您认为的企业家精神是什么?

余嵩：

　　我算不上企业家，但作为团队合伙人，我始终坚守三条原则：维护全体合伙人的合法利益，尊重全体员工的劳动所得，严格遵守国家法律法规。

《中国储运》：

　　从最初养家糊口，到如今执掌千条线路的物流企业，二十多年来，您对“物流”二字的理解发生了怎样的转变?对于当下仍在行业内迷茫坚守的小型专线从业者，您最想对他们说些什么?

余嵩：

　　这个行业迭代速度很快，未来还会持续加速。对于物流从业者而言，不必空谈情怀与理想。目光不宜过于长远，脚踏实地、先谋求当下生存才是根本。

记者手记

　　在与余嵩的对话中，一种鲜明的感受贯穿始终：在这家依靠效率和数据运转的物流企业里，他始终保持着一份冷静理性。当外界热议行业颠覆与发展终局时，他更关注每一公里的运输成本、每一个岗位的分工协作、每一笔账务的清晰透明。当资本裹挟新概念涌入行业时，他不焦虑、不盲从，只是平静地表示：我只能做到效率比同行高一些。

　　或许，这正是韧性企业家的真正内涵。韧性，不是对外界喧嚣的漠然，而是对内功修炼的极致坚持。他搭建的三志模式，本质上是一套分得清楚、合得有力的利益分配与管理制度。这套制度让公司在没有烧钱的“魔法”加持下，依然能凭借极致的成本和服务优势，在周期波动中稳步前行。