大宗商品物流的变革
文/本刊记者 李静宇  2018年第05期第64页  2018-04-19

并不陌生

  我们对于大宗商品并不陌生。曾经,大宗商品及其物流占据着行业的主渠道、物流的主渠道。包括熟悉的石油、铁矿石、煤、铜铝有色金属、橡胶等。进入市场经济后,行业多元化发展趋势尽显,当快消品拉动下的物流经济迅速驶上快车道之时,大宗商品物流在原有的轨道上如何提速呢?
  据了解,目前全国物流市场中,50%以上是大宗整车物流,从历史发展来看,贸易环境的变化最终导致物流行业的演变和发展。
  贸易行业的变化一般以逆向传导的方式向前推进:消费者-仓储加工企业-生产制造企业-原材料供应企业。我们回顾行业变迁,快消品行业率先改变,大宗商品行业会紧跟其后吗?
  探讨大宗商品物流升级转型的改革举措,首先要从其自身的特点入手,既然快消品消费物流率先改革有着更多的经验积累,那就以此为出发点总结一下大宗商品有着哪些特性。
  一、安全。大宗商品更在于价值的安全属性,虽然交易数量少,但是单笔交易背后的价值大,一笔生意少则几十万,多则上百万甚至上千万,这也决定了无论是交易还是存储运输的物流过程对于安全的重视度。
  二、品质。以例为证,同样是煤品质的不同决定了价值的巨大不同。
  三、成本。因为大宗商品物流单笔交易的体量比较大,如果一吨增加一分钱最终的结果便将影响在整个物流中的绝对值。
  四、质押融资。大宗商品物流对质押融资有比较多的需求,正是因为这种需求的存在,所在单笔交易中参与方往往是三方甚至是多方交易。
  五、时效性、操作性。大宗商品物流与快消品相比较,对于时效性要求不强,快销品要求精准交付、便利快捷,交接方便,实效严苛,在短的时间内快速分检并配送到用户手中,而包括钢铁、煤炭、塑料、玻璃、石材、木材、水泥、化纤、农产品等大宗产品对时效性要求不高,操作比较简单。
  如果对以往的经验总结一下,大宗商品物流的另外一个特点是其客户黏性往往更依赖于人情,更依赖于过往良好的服务记录。

被改变的行为

  京东、淘宝改变了大家的购物理念和行为,淘宝的发展直接促使了零担物流(包含快递)的快速整合和发展。2010年以后,大宗商品市场环境也开始慢慢变化,最为显性的变化是对于中间环节的压缩,尤其是对于大型物流中心的需求被大大缩减。同时,由于服务轴距的变化和信息的透明化,去中间化环节趋势明显。
  大宗商品互联网企业也已经从探索期进入发展期,整个大宗商品贸易环境异地直采、按需采购、采购地随机、零售客单等变化已经传导到了物流环节,而目前大宗物流行业的现状无法满足市场的需求。
  大宗商品也诞生了一些平台型互联网公司,并试图通过车货匹配、撮合交易的方式去解决交易效率的问题。但是,在大宗商品物流行业中,交易效率只是整体效率中很小的一个方面,通过提升交易效率能够带来的价值非常有限。对行业、对客户最有价值的是运营效率和资金效率的提升,但这也恰恰是很多车货匹配平台企业解决不了的问题。
  如果说阿里巴巴、京东已经改变了整个运作模式,大宗商品领域到目前为止没有出现类似快销品一样集销售、物流、资金交付于一体的特色的平台企业。没有这样的企业,在一定程度上就很难有办法去引导这个行业发生根本性的变革。
  互联网对大宗商品物流的改变,正如互联网对快运和快递行业的改变一样,需要的是由浅而深的深度变革。物流行业里最近十分火爆的人工智能、大数据、云计算的概念,这些更是受限于数据规模和技术实力,大宗商品领域鲜有公司真正去投入资源研发和在实际业务中广泛应用。诸如无人分拣、无人仓储、无人货机几乎和大宗商品很少能扯上关系,这是由大宗货物本身的特性决定的,作为大宗重型货物,制约了仓储分拣和运输方面的硬件升级。要完成大宗商品的高效物流还是要从客户的需求出发,单纯讲互联网的概念既不能解决行业内的问题,也会丧失平台企业本身的成长性和商业价值。

谁将是变革的领军者

  近几年行业变革,压缩了中间商的数量和空间,这一轮下来很多中间商离场,但是工厂、代理商、服务商加用户这样的销售链条,在大宗领域并没有发生根本性变化。这个生产链的环节大家既有共同利益但更多的还是在相互博弈,没有形成系统性的模式上的优化。
  同时,由于大宗物流体系的分散性和随机性,目前大宗商品领域还没有哪家平台可以独大,更多的是在亏损中求索,市场的占有率和实际效益还远没有达到理想的状态。对于任何互联网贸易平台或者传统贸易企业来说,都是一个很大的成本体系,自建平台现实吗?合作是最好的方式吗?
  谁能做大宗商品物流变革的领军者?
  大宗商品物流需要变革,但是需要什么样的变革?它需要有分量有思路有号召力等诸多特质于一身的企业站出来才可以完成行业的变革,既需要学习快销品领域的技术创新意识,还要有供应链的优化意识、合作与分享意识。
  在我看来,快消品对于大宗商品来讲,这种启发可能更多是技术性的,但首先应是思想性和观念性的。
  生产类的企业能不能做?很难,在一个难分谁是“老大”的领域似乎更难,这些企业往往更多的是巨无霸式的国企,在行政思维方式下又夹杂着同行的竞争,厉害冲突之下很难从中产生这样一个能够服众的领军企业。
  贸易商行不行?贸易商体量又太小,在行业里面占比太小,数量太多,整合起来实际上更不容易达到这样一个利益平衡。
  用户行不行?大用户有话语权,但是有话语权的他们往往也“不讲理”,其很难提出兼顾上下游用户的供应链共赢模式。
  行业人士更看好独立的平台型的物流企业,它首先具有战略优势,对于大宗商品这个链条上的参与各方彼此间有顾虑,但是这些顾虑在平台面前便少了许多。对于平台而言,上游、下游以及中间商在它面前都是一样的客户身份,它更有可能成为利益的整合者,这是平台所具有的战略优势。C

【编辑:editor】
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