摘要：随着我国经济的快速发展，一些企业在不断发展壮大，扩大规模发展成为企业集团。但如果在企业集团快速发展的过程中，没有及时调整企业集团及所属公司的权责利关系，没有及时调整集团管控模式，将会制约整个企业集团的发展，甚至会在集团发展的道路上形成阻力。本文对不断发展壮大的集团公司可能出现的多方面问题进行了讨论分析，对改善上述状态的方法和途径进行了探索。

　　关键词：企业集团;集团管控;公司治理

　　一、企业集团发展可能存在的问题

　　(一)集团总部定位不明确

　　因集团企业发展较快，总部职能部门的职责定位及管理权限没有及时有效进行调整，职能部门之间存在横向沟通的壁垒，增加了管理成本，降低了管理效率。对于整个集团而言，集团总部是整个集团企业的中枢，应该起到战略规划制定、战略目标分解、资产管理、全面预算管理、人力资源管理、资本运营、各领域管理与监督等主要作用。及时将集团总部各个职能部门的权责分工进行调整，将有利于提高整个集团的管理效率和工作效率。

　　(二)子企业的企业治理“形同虚设”

　　随着集团企业的不断壮大，虽然投资设立的子企业数量在逐渐增多，子企业的经营规模也在不断增大，但是集团“集中管控”、“事无巨细”的管理模式没有明显的改变，其全部事项还是由集团企业进行决策审批，造成“管控越位”的局面。对于子企业来说，其仅仅当作一个“执行部门”，其企业治理并没有真正做实。

　　(三)资产权属不清晰

　　对于固定资产投资项目比较多的集团企业来说，虽然在实际开展的经营活动中均由各子企业使用资产来带来收益，但还是由集团企业来直接进行固定资产投资的情况屡见不鲜。对于这种资产权属不清晰的情况，一是无法具体核算各子企业真实的管理成本、资金情况和实际投资能力，二是无法真实了解各子企业的实际经营情况，不能完全反映各企业的实际经营能力。

　　(四)人力资源管理难以激发活力

　　在企业集团管理的结构中，存在整个企业集团的人力资源管理工作均由集团总部制定实施，下属企业难以按照本企业的实际需求及时进行人力资源的管理和动态调整，难以激发员工和企业的活力。或者有的子企业虽然设置了人力资源部门，但并不能够主动发挥服务于本企业的作用和价值。随着企业的快速发展，集团企业独立管控的模式，会导致人才管理效率降低、人才资源利用不合理、人才选拔机制不合理，甚至出现不公开、不公平的现象。

　　(五)财务管理缺乏独立性

　　对于没有实现“财务独立管理”的子企业来说，整个企业治理水平和结构均有不同程度的不足。依托于集团总部的财务管理，子企业难以了解本企业实际的资产负债状况，难以对本企业的投资能力进行真实可靠的评估，也难以对本企业的发展进行全面规划。

　　(六)制度建设不完善

　　在规章制度、内部治理、权责边界、监督约束等方面还存在法规制度不完善、管理制度不健全，董事会、监事会职能弱化的情况。对于部门子企业，还存在完全按照集团管理制度执行日常经营管理工作，并未建立适合本企业发展的制度的情况，从而导致日常管理不规范、风险管理不全面、内部控制不合理。给企业经营带来了隐藏的风险，降低了工作效率。

　　(七)信息共享程度低

　　在现代信息时代，信息是非常重要的因素，对于庞大的企业集团，更应该有一个内部完整的信息传达机制，若集团企业对子企业没有信息互通平台来加强内部信息的传递，无法构建信息化的平台，就无法使内部控制管理系统所需要利用的信息资源准确化、真实化和快速化[1]。

　　随着企业的壮大，各业务领域也在快速发展并且存在交织和重合的情况，信息不能实现及时共享，不能实现有效沟通，既增加了管理成本，也降低了巩工作效率。从资源整合角度来讲，提高信息共享的程度，有利于集团内外部资源，实现优化配置，减少重复、内耗、低效和浪费。

　　二、探索企业集团管理模式

　　(一)打造“战略管控型”集团总部

　　战略管控是集团总部的核心职能，要充分发挥好集团总部的战略管控职能，成为集团下属单位的“总指挥”，制定战略规划和目标分解。要立足全局，从根本上给出具有长远的战略指导意见。要重点研究环境形式，并对环境因素进行多种分析，指导企业集团及所属公司的未来发展方向和目标，并督促各子企业贯彻落实。当子企业的战略发展出现偏颇时，集团总部要第一时间对其进行纠正，并且随着环境的变化和企业的发展，要对战略适当做出动态调整。(二)制定授权放权清单

　　建立权力清单，将集团总部和各子企业的责权利边界划分清晰。作为集团企业，要履行出资人监管权力和责任。主要有：集团企业要加强所属企业发展战略和规划的审核，推动国有经济布局和结构的战略性调整。通过制定投资负面清单、强化主业管理、核定非主业投资比例等方式，管好企业投资方向;规范资本运作，组织指导下属投资、运营企业开展资本运营;制定全面预算管理的有关制度和方法，按照有关规定负责全集团预决算编制和执行等工作;指导推进企业改革和重组，推进下属企业的现代企业制度建设，推动完善企业治理结构;审核所监管企业资本金变动、股权转让及发债方案，监督、规范各种产权交易行为;建立和完善资产保值增值指标体系，制订考核标准，对所监管企业资产的保值增值情况进行监管;组织建立符合社会主义市场经济体制和现代企业制度要求的选人、用人机制，完善经营者激励和约束制度，提高员工工作积极性，激发企业活力等。

　　加大简政放权的力度，对子企业进行授权放权，市场化经营[2];适当改革投资审批制度，创新监管服务模式，聚焦痛点、难点、突出重点。

　　(三)深化法人治理结构

　　各子企业应按照现代企业制度要求，完善自身法人治理结构(包含建立完善的股东会、董事会、监事会和经理层)，使其各行其职，各负其责，协调配合，形成有效的制衡机制。完善法人治理结构是建立中国特色现代国有企业制度、改革国有资本授权经营体制、全面推进依法治企、激发市场活力和治理能力现代化的内在要求。深化法人治理结构，可以保证经营层始终以股东和公司的利益最大化作为目标，能够充分发挥资源配置作用和宏观调控作用。此外，要建立健全各项管理制度，制定系统全面的企业内部管理制度，真正做到“自治自理”。

　　(四)调整下属企业管理模式

　　要根据集团企业的管理需求，理顺集团和下属企业的管理关系，逐步转变下属企业管理观念，渐渐做实二级法人企业。下属企业在中心集团总体目标框架下，独立经营，自主管理。建立资本联结纽带，完善和规范集团与子企业的权利和义务，下属子企业在集团授权范围内自主决策，充分发挥集团的整体优势。

　　对集团所投资企业履行股东的有关职责，规范法人治理结构与管理运作、行驶股东权利、履行股东义务、保障股东权益。对于下属企业涉及到的与股东权利义务有关的重大事项，尤其在投资新设、增资、收购、股权转让、企业清算注销、董监高变更等特别重要事项上，要做到权限内审批、管理或备案。

　　按管控模式分，对于战略管理型的子企业(主要为全资、控股企业)，要集团企业要当好“指挥棒”，做好战略方向的指引，要对下属企业进行指导、协调和监控，确保各子企业能够根据集团企业的发展战略进行协同运作和进化成长;集团企业对于下属企业要保持必要的管理控制，又给子企业留有一定决策的自主权，其中对于下属合资子企业，集团可以通过委派至下属企业的股东代表、董事、监事和高级管理人员来履行股东的权利与义务，集团企业的委派人员在其授权范围内履行职权，落实集团企业对下属合资企业管理的有关事项。同时，集团企业要根据其履职情况对委派至下属单位的董事会监事会成员进行评价，提高委派人员的履职能力。对于财务管理型的子企业(主要为参股、非并表企业)，集团企业要注重子企业的财务指标和投资回报，并做好股权退出机制。

　　(五)激发人力资源管理活力

　　为了能够更好地把人力资源管理融入到子企业的整个发展战略中，让人力资源管理能够真正地服务于企业的全面发展，要充分认识到人才在集团企业发展中的重要作用，形成以人为本的人力资源管理理念，人力资源是企业集团最重要的资源之一，要将员工的个人发展于企业的成长放到同等重要的位置[3]。让子企业能够切切实实根据本企业的发展需要进行人力资源管理体制机制创新，要从多方面、多角度将人力资源管理与整个企业集团的战略规划方向保持一致。要逐步形成完善的人力资源管理体系，将人力资源管理于企业发展协调统一。同时，要加强人才引进，建设人才梯队，将人力资源管理持续化、常态化。

　　(六)强化风险管理和内部控制

　　随着企业集团的发展壮大，风险管理和内部控制的重要性日益凸显。要将风险管理和内部控制工作置于企业集团高质量发展的重要位置，不断完善风险管理制度和体制机制建设。在日常生产经营管理中，要筑起层层防线，建立全面的风控管理框架，形成全方位的风险管理体系，增强企业集团的抗风险能力，才能够在企业生产经营中有效的减少不确定性风险产生的冲击，满足企业发展所需要的最基本要求。

　　(七)健全考核评价体系

　　发挥子企业考核评价导向，建立综合的考核评价体系，科学设置考核指标及标准。比如，对于下属企业的考核，由对部门负责人的考核逐渐转变为对整个领导班子的考核，由多集中财务指标的经营业绩考核逐渐转变为综合党建工作、科研投入、投资回报和重点财务指标等的综合考核，并将考核的结果运用到评价子企业经理层主要经营业绩、评价干部选拔任用等多种领域。C

　　(作者单位：中国汽车技术研究中心有限公司)

　　参考文献

　　[1]曾文芳，试论集团公司对子公司的内部控制问题，财经界，2019年第9期

　　[2]刘新君，集团企业对子公司管控措施研究，现代商贸工业，2019年第24期

　　[3]江东洁，国有大型企业对下属控股公司的人力资源管理分析，经管空间，2017年11月