市场份额向头部企业集中 运营经验跨行业复制能力欠缺
文/本刊记者 李静宇  2022年第2期第38页  2022-01-28

  十四五规划明确提出“分行业做好供应链战略设计和精准施策,形成具有更强创新力、更高附加值、更安全可靠的产业链供应链。以服务制造业高质量发展为导向,推动生产性服务业向专业化和价值链高端延伸。聚焦增强全产业链优势,推动现代服务业与先进制造业深度融合”。

  冷链物流被再次提升到国家战略层面高度,将会迎来新一轮历史发展机遇。回顾过去一年,作为服务产业链供应链的合同物流发展呈现出很多新特征。

  第一,整体来看,行业市场份额向头部企业集中。2021年,运联智库发布2020年度中国合同物流100强排名。从10强榜单来看,安吉物流以240.83亿元的合同物流营收占据榜首位置,然而受限于近两年整个汽车大行业总销量下行的大环境,安吉物流的合同业务营收规模下降约4%;京东物流猛增超100亿元的规模,以234.74亿元的合同物流营收超越外运股份拿下第二名的位置。

  据分析,从企业营收梯度变化来看,前3企业营收规模超过200亿元,而第四名与前三名的差距超过80亿规模,而排名第十的企业营收仅占第一名企业营收的30%,整体来看行业市场份额向头部企业集中。

  第二,独立第三方企业所占市场份额较小。在百强榜单中,前10名中独立第三方占比仅20%,前50名中独立第三方也仅约48%,在整个榜单中独立第三方占比约70%。头部合同物流企业大部分是制造业或者大型商贸业的子公司或者关联公司,而独立第三方物流企业主要集中在100强后半部分,相比之下规模差距十分明显,国内合同物流市场中独立第三方企业所占市场份额较小。

  据分析,合同物流实质是一个资金密集的产业,因为合同物流商要通过为客户垫资争夺客户信任和获取业务订单,国内合同物流企业为客户垫资已成为业内常态,导致企业资金周转困难。

  与此同时,合同物流最大的特点是个性化,合同物流有行业属性,因行业属性不同,物流需求也不同,包括医药、生鲜、汽车、家电、服装,各个行业都有很高的专业壁垒,这也导致企业的团队培养很难进行标准化复制,这也就是为什么合同物流企业做不大,大都只聚集在少数行业的原因,因此,我们需要思考和总结运营经验如何跨行业复制能力,找到这些不同行业的差异和特点,根据每个产业链的特点和产品特性匹配不同的物流资源和物流服务模式,然后在现有行业的经验基础上快速迭代和复制,减少跨行业合作的磨合期,确保现有运营经验能快速复制到其他行业。

  第三,自我能力发挥与资源的集约化利用依然有限。任何一个企业都需要一个清晰的商业模式,都需要能为客户创造价值,这是企业存在的意义,合同物流企业也一样,合同物流的客户价值或商业模式是能为货主客户提供仓、干、配、报关等个性化物流服务。合同物流最大的特点是个性化,会根据每个产业链的特点和产品特性匹配不同的物流资源和物流服务模式,从而构建起产业物流服务壁垒,合同物流特点是由单个项目组合而成的,每一个项目都需要与客户的业务建立很强的联系,并且服务于客户的定制化需求,往往这种个性化的物流服务价值不是合同物流企业创造的,而是货主客户指定或分配的。因为,任何货主客户招标都是货主提供招标文件,提供SOW,提供物流服务范围,提供报价格式,是指定命题模式,因此,谁更能获得货主客户的信任,谁就更能拿到业务,合同物流企业在划定的范围内答题,自由发挥的空间比较有限。但未来随着货主高层越来越重视物流,合同物流的关系营销价值也在逐渐减弱。

  但随着整体经济进入新常态和互联网赋能实体企业,传统合同物流在挑战和困难面前也呈现出以下发展趋势。

  第一,从差价赢利模式转向增值服务赢利模式转变。物流行业已进入一个新常态,开始从增量市场向存量市场转型,开始关注精细化管理和效率优化,可以看了,从2015年到2020年及未来很长一段时间,物流行业大概保持在5%左右的增长趋势,2020年受新冠疫情的影响为3.5%,但随着疫情进入常态化,物流要完全恢复到疫情前的水平还需要一点时间,这也是为什么很多合同物流从业者觉得今年是特别难的一年,医疗和电子等少数行业除外,无论是价格还是货量都没有恢复到疫情前的水准。

  同时,由于互联网的发展,物流运作资源和运作价格都相对透明,比如满帮和福佑的整车资源,比如聚盟,蚁链等的专线资源,未来合同物流还是执行差价模式很难生存,货主客户受到整体大环境的影响,也会直接跟目前合同物流直接承运的二级物流合作伙伴签约。

  从客户端来看,货主客户订单碎片化越来越严重,订单波动性越来越大,需要合同物流企业的物流网络和物流运营更加柔性,更加个性化。向精细化和效率优化转型。

  第二,合同物流价值再造,为货主客户从提供3PL物流服务转向提供3PL+4PL物流服。合同物流的特长就是整合资源为客户提供个性化的解决方案并确保顺利执行,延伸物流服务链条,构建从采购、分销、仓储到配送的供应链一体化服务体系,节约货主客户供应链物流成本、提升效率,也可以以专业化的运作优势和规模效益,为货主客户节省成本和降低效率,有利于货主客户集中人力、物力和财力进行核心业务的开发,打造货主客户的核心竞争力。

  面向物流领域的规划,要做到通盘的规划。因为包括上下游组织、人、单、货、资金、运力、场、设备、包装、工具等等,是像空气一样24小时一直在流动,一直在联动的,是深入贯穿到物流各个生产环节的。我们不但要关注数字化覆盖率,也要通过数字化将人、货、场、车全部打通,实现精细化运营。

  第三,数据驱动下的数字化转型。数字化转型是企业产业升级的必由之路,数字化在企业竞争中将变成一项关键因素,哪个企业更早完成数字化转型会成为企业自身发展的驱动力和竞争优势,所有行业的企业都需要完成数字化转型,都需要用互联网做一遍,因此,合同物流业也不例外,也要进行数字化和智能化转型,要跟上数字化转型的节奏,提升员工素质,熟悉自动化物流操作;全程运作透明,能给货主客户提供及时实时的物流信息;传统WMS/TMS系统升级智能物流系统,跟货主企业做对接,能帮助货主在数字化转型的过程中,提供智能物流一揽子解决方案,能跟上货主的发展需求和节奏。

  以顺丰为例,顺丰供应链CDO孙伟以打造《行业纵深的数字化供应链》为主题进行分享中阐述,供应链数字化之路需要我们沉淀数据,不断组合和迭代,形成具有行业深度的产品方案,顺丰供应链将基于既有的数字化方向和战略,夯实数据基础,提升数据能力,打造具有行业纵深的解决方案,利用市场领先的服务能力以及边际效应为客户和公司实现价值。他表示,企业数字化最核心的是如何从上往下,从企业上层开始深度改变企业文化,同时需要从下往上,让一线运营人员及底层用户适应数字化体系,这是完成纵深数字化供应链实践的关键因素。

  第四,建立良性生态循环,实现共生共赢。产业链的核心是协同,任何企业都不孤立存在,互联网时代,企业仅仅以依靠快速竞争、追求自身利益最大化等为中心的发展逻辑日渐难以适应外部环境的变化,合同物流企业也不例外,从自我内生生态的角度出发,合同物流企业基本都是靠整合社会资源来提供物流服务,对于这些合作伙伴,我们必须建立共生共赢的生态体系,并给他们提供赋能和支持,共同发展,互相支持。无论是内生生态还是外生生态,合同物流企业一定要有开放共享全局思维,建立起良性的生态循环,在未来获得更大的生存空间。

  中国日益崛起的高新产业规模与较低供应链服务外包比例构成可观增长空间。供应链服务的发展空间,主要取决于所服务的行业产值、行业增速、物流费用率、行业外包需求提升等四个要素。从资本市场角度,兴业证券交通运输行业联席首席分析师肖祎认为,以顺丰供应链、菜鸟供应链、海晨股份、准时达、京东物流等为代表的一批优秀企业正潜心耕耘于需求爆发的前夜。C


【编辑:editor】
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