安能,五年瀚海弄潮头
——专访安能集团总裁秦兴华
文 / 本刊记者 刘光琦  2015年第09期第28页  2015-08-13

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  2015年6月28日,在上海世博会议中心,“安能创业节”五周年庆典暨第四届网络大会隆重举行。5000人汇聚成一片橙色的海洋,只为共同见证安能成立五年来的辉煌和成就。
2015年6月1日,是安能成立五周年的日子。五年前,在上海青浦区一间3000平方米的铁皮仓库里,安能刚刚组建,从当时的1个网点到今天,安能已经在全国拥有5000个网点。
安能的模式和理念一直被业内观察和探究,特别是在五周年庆典中,安能宣布凯雷、高盛和华兴增资安能10亿元,海尔产业金融授信安能20亿元,宁波通商银行授信安能10亿元,吸引了全行业的目光,大家想知道手握40亿元的安能,将有什么样的新战略和新发展?
对此,安能集团总裁秦兴华表示,从2010年的第一个网点,到今天的5000个网点,安能通过加盟的方式引领了物流业新生态。吸引用户,壮大平台;星星之火,可以燎原。这就是安能对品牌价值新的追求与探索。颠覆是一种能力,颠覆意味着改变。正是秉承着不破不立的理念,全面创新,才造就了安能今天的成就。安能,五年的艰苦创业、五载的风雨历程,一步一个脚印,从蹒跚学步到成长为行业的中坚力量、领先品牌。

 

回首五年安能路

         2010年,安能在上海注册时,只有50名员工和4条营运班车线路;2011年,安能的营运班车线路增加到20条、员工增加到200多名,有50个加盟网点;2012年,安能班车线拓展到了50条、员工增至500多名,同时加盟网点达到120个;2013年,安能拥有120条营运车线、800名员工和400个加盟网点;2014年,安能迅速拓展到400条营运班车线路,3000多名员工,1500多个加盟网点;2015年,安能已经拥有了1000多条运营班车线路,8000多名员工和5000个网点。
中国物流在过去的十年,基本处于跑马圈地的野蛮生长阶段,2013年以后的10年,将是一个产业整合的黄金阶段。而资本的推动,将进一步有助于企业的快速发展。在这一背景下,安能无疑是一个幸运儿。
       2012年安能获得天使投资人唐嘉成先生的单笔注资数千万元;2013年3月获得红杉资本A轮投资;2014年年初获得美国华平投资集团B轮投资;2014年6月30日在安能成立四周年之际,华平投资集团再次追加投资5000万美元。而在安能成立五周年,凯雷、高盛和华兴增资安能10亿元。
是什么让安能在五年的时间里,迅速成长为一家在网络覆盖运营能力、市场占有率、信息化水平和服务质量都走在行业前列的网络型物流企业?
网点加盟——秦兴华认为,通过加盟,可以快速扩充网点。相比之下,直营模式由于管理体系庞大加上链条较长,灵活性要普遍低于加盟模式,不仅成本高而且管理不好也容易出现问题。而加盟方式将最后一公里服务交给加盟网点,每一个加盟网点老板会有充足的动力去节省成本,提高效率,激励的机制是自动自发的,他们会动员自己所有的社会关系和资源去实现自己的创业梦想,不需要任何人去督促推动。工作模式也从“要我做”变成“我要做”——因为动力不同。通过直营与加盟数据分析对比,加盟制企业投资成本减少70%、运营成本减少30%、管理成本减少50%。而安能得益于网点加盟的体制,正以每年300%的网络增速实现快速发展。
网点管理——秦兴华表示,网点虽然是加盟的,但是在品质管理上安能采用直营方法管理,宁缺毋滥,每个月保持一定的淘汰率。如何实现?罚。怎么罚?12分的KPI。这个原理是来自于交警对驾照的管理,扣完12分网点自动取消。加盟商在网点上花了加盟费、装修费,还要买车辆,所以他们必须认真对待这种直营式的管理。对于专线也同理,在制度管理下,新的网点和专线加盟商会不断进入安能平台,大浪淘沙,使安能的服务品质得到保证。推行现代KPI考核方法,都是从强制开始的。有时候人是经过教训出来的,而不是教育出来的。
这说明我们已经在一系列行之有效的市场激励与开发中摸索出了一条适合安能发展的道路,同时现代化管理体制基本形成,安能正向着规模化、制度化、信息化、标准化的新型企业发展模式迈进。秦兴华说。
因此,秦兴华认为,“颠覆+引领+共生”企业发展理念才是安能打造中国最大的快运物流互联网络创业平台的底气。

 

“唯快不破”安能的下一站

  “怀抱理想,砥砺前行”,秦兴华用这8个字来形容安能的前五年。
如今,作为配送网络基本覆盖全国,并且全国已建立130多个分拨中心,拥有8000多名工作人员和5000个网点,服务于全国31个省市、1000多个市县(区),全国网络覆盖率98%的立足于国内公路零担快运业务,通过整合传统物流专线、零担快运网络和信息技术平台,创造新的颠覆性商业模式打造中国最大的快运物流互联网络创业平台。2014年,网点数超越天地华宇。预计2015年年底,安能物流全网网点数将突破1万家,员工将达到15000名,分拨中心将达到157家,成为中国最大的快运物流互联网络创业平台。
秦兴华有一个理念,这些年来他一直在讲:唯快不破,做规模型网络型公司,一直是唯快不破,切忌温水煮青蛙,切忌挤牙膏,这是网络“江湖”的一个大忌。“一定是先取势,方可得天下,一定要以最快的速度,最“颠覆”的精神,用驱动要素的工具、打法和营销技巧,为安能的发展做准备。”
在这一理念的引导下,安能物流经过几年的快速发展,平台规模已经显现。而下一站安能的发展节点在哪里?
秦兴华告诉记者,下一步,安能的管理人员将要根据安能发展的广度、深度、宽度、密度,在日常工作中进一步强调平台发展。安能要科学规划平台和网点发展。通过管理将平台搭建好、维护好,为合作伙伴提供更优惠的政策,使构成这个商业平台的每一个组织或个人获得商业规模所带来的利益,创造出多赢共生的局面。
在网点铺设方面,对网点进行分级管理,根据一个收派网点覆盖的区域,以一个4.2米货车的运力和服务半径,进行收派和管理。公司分为一、二、三、四级收配网点,网点也会不断升级。目前,安能全网货量、收入、网点增长等各项指标完成率达98%以上。
       要实现网点铺设、货量提升、收入跨越三者之间的承接必须根据不同地区网点的成长性和历史数据来分解货量和收入指标(根据当地的市场行情和成长预测并划分区域,对指标进行分解)。我们也会给网点提供一些服务:市场分类大客户、资金垫付、零首付购车、金融扶持等。随着公司车线、分拨、网点的快速铺设以及货量的快速提升,希望大家团结一心,迎接更高的挑战。秦兴华说。
直营+加盟的模式、资本对快运行业的青睐,将会进一步加快行业的转型升级。因此,安能物流将进一步丰富新业务产品线,以满足不同客户的服务需求。同时各种增值服务的推出,完成了对现有服务项目的配套支持。下一个五年的规划是从标准化+信息化+产品化+人才梯队建设着手。
“其中,标准化指的是网点分级管理标准,分拨分级管理标准、运营操作流程标准等;信息化指的是智能定价管理系统、运营管理看板系统、经营管理看板系统等;产品化将分为公斤段产品,即mini小包、风驰灵担、无忧千斤和回程卡航;时效产品分为定时达和标准快运等。我们要从经济、服务、时效、安全着手,专注内容,从最后一公里末端服务着手,打造强有力的末端服务能力,提高最后一公里服务的广度、深度和密度。”
安能在未来的发展规划,是通过网点建设与团队经营,形成零担行业最“强大”的壁垒。壁垒的核心是网络密集度,加大网络密集度可以降低派费,降低派费反过来可以成就核心壁垒。如何实现这个壁垒?秦兴华认为,安能必须凭借信息化系统、开放式的平台,加大区域网点建设的广度、深度、宽度、密度,实现在整个行业的快速站位。各个区域积极“发展客户”、“开疆拓土建场地”,以最快速度推动网络效益的市场覆盖,进行区域“扫盲”,达到有“智慧”与有“质量”的颠覆。  
一个平台的成长,必须依靠多边市场模式,建立中性的沟通机制、交易机制。安能在发展的过程中,密切注意和公司所有网点需求进行对接,与客户需求进行对接。为客户提供时效产品、保险、代收货款、上楼服务等,为网点提供好的价格政策、考核政策等。“安能的下一步工作是要打造产品的整个齐、简、便的传播互联网、交易平台互联网,打通平台沟通渠道,形成平台与线上‘两点一线’的沟通机制,形成产品互联网化。”
       “安能今天的规模是由成千上万个小老板主动为安能的事业打拼创造出来的,我们这个创业平台是公正、公平、公开的,加盟的模式让小老板们自动、自发地为自己,也为安能的事业打拼。截止到今天,已经有80%的老板在这个创业平台上获利了,随着平台的扩建,还会有越来越多的有志之士齐聚在这个平台上,和我们一起共同组建一个共赢的生态圈。“秦兴华认为,身在这个团队的人必须极富创新精神,必须学会彼此信任,同时具备敢于担当的主人翁精神,在创业的过程中大家团结在一起,这个团队要像电视剧《亮剑》中李云龙带领的军队一样具有“亮剑”精神。这个团队呈现出的是一种“狼性文化”:有清晰的目标,不懈的坚持、彼此信任、相互依赖。“创业的过程实际上也就是‘亮剑’的过程,把安能的模式、理念、产品、服务“亮”给有识之士看,让客户认可并参与其中。下一个五年,安能集团会在标准化、信息化、产品化、人才建设等方面出台更多的措施,确保再度‘亮剑’成功。”
       秦兴华表示,“未来的五年,是全体安能人再绘蓝图、风雨征程、践行梦想、不断超越的五年。‘安能,无限可能’不应只是愿景,我们在努力让‘安能梦’触手可得。”C


【编辑:editor】
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