在产业链的深层脉络中，如何寻找真正的创新力量，又如何发现那些不靠流量造势、而是凭价值积淀留存的品牌新样本，是本刊始终关注的核心命题。

　　供应链是产业运转的血脉，创新则是提质增效的核心动力。本刊关注栏目特别推出东方甄选、华莱士两家企业在供应链创新方面的举措，并致力于描摹一幅生动图景：当物流产业从幕后走向台前，从支撑走向引领，它如何赋能区域高质量发展，成为经济运行中不可忽视的活力之源。

　　未来，本刊愿与您一同，踏上这条探寻“链”上创新力、发现品牌新样本的旅程。在聚焦企业一线实践的基础上，挖掘那些不靠流量造势取胜、而是靠价值积淀留存的品牌，直观展现供应链创新带来的变革，深度呈现物流从要素流转向价值创造的迭代升级，描摹物流产业赋能区域高质量发展的生动图景。

东方甄选从“卖流量”到“卖品牌”

——首家线下店落子中关村，一场“脱虚向实”的战略自救

　　文/张亦晨

　　当当直播间里的“知识带货”狂欢逐渐归于平静，当昔日头部主播相继转身离去，曾经的直播电商“顶流”东方甄选，选择将目光投向了线下。

　　2026年5月5日，东方甄选全国首家线下体验店在北京中关村正式试营业。这不仅是这家教培转型巨头的又一次跨界，更是在线上流量见顶、核心主播集体离场背景下，一场关于“如何告别主播依赖”的极限压力测试。

　　从“卖流量”到“卖品牌”，外界看到的是一家直播电商巨头的“跨界”，而行业看到的却是一场关于生存逻辑的彻底重构。东方甄选试图引导线上经济向线下经济延伸。但在盒马、山姆与7-Eleven的层层包围中，这条转型之路也面临重重考验。

　　线下突围：

　　一场蓄谋已久的“断奶”行动

　　午休时分，位于新东方南楼一层、面积约400平方米的东方甄选体验店内人头攒动。售价15.9元的“俞老师的牛肉酱拌面”成为热销爆品。

　　物理空间的信任重建

　　走进这家店，外界能清晰地感受到东方甄选对“人”的焦虑与对“货”的渴望。

　　店内SKU(最小存货单位)超过1000款，其中自营品占比约40%。烤肠、刺梨汁等线上验证过的爆款被陈列在显眼位置，但最大的变化在于服务逻辑：直播间里主播无法触及的“试吃”与“触摸”，在这里变成了散装体验区。

　　艾媒咨询首席分析师张毅指出，线上流量存在不确定性且获取成本不断上升，线下消费正在回暖，东方甄选向线下拓展是必然趋势。

　　寄生于新东方的低成本扩张

　　这种转型并非盲目开店，而是一场精密的“寄生式”布局。

　　利用新东方在全国的800个教学点及庞大的家长师生群体，东方甄选找到了天然的流量池。俞敏洪透露，首店模式成熟后，未来将在全国一二线城市核心商圈、社区及校区周边布局数十家至上百家门店。其目标是打通“线上种草—线下体验—线上复购”的全链路闭环。

　　活跃实体经济的信号

　　从宏观经济视角看，东方甄选的入局是互联网经济反哺实体的典型样本。这种“脱虚向实”的尝试，对于盘活疲软的线下商业生态具有积极的示范意义。东方甄选积累的选品数据、用户画像、供应链能力，现在开始赋能实体门店。这不再是简单的“开个店”，而是用互联网思维改造传统零售——例如店内屏幕同步直播、线上下单门店自提、基于(LBS)的社群运营。它将线上积累的数字化选品能力、用户画像反哺线下，打破了传统零售“凭经验进货”的盲区。

　　这不仅是一次扩张，也是当前疲软的线下商业所急需的“活水”。

　　转型阵痛：

　　线下零售的“铁拳”有多重

　　然而，从聚光灯下的“网红”转变为低头扫街的“零售商”，东方甄选面临的考验才刚刚开始。

　　人才空心化危机

　　考验之一是“降本增效”与“人文关怀”之间的失衡。在东方甄选开业的背后，是近期备受关注的主播离职潮。就在开业前一个月(2026年4月)，明明、天权、中灿、林林四位初代核心主播相继离职。离职原因直指管理层变动。2025年12月，以“结果导向+强执行”著称的孙进出任执行总裁，其上任后加速“去头部化”战略，削减头部主播曝光、调整分成比例。

　　俞敏洪在直播中承认，管理层调整后，管理方式出现偏差，过度侧重制度管控，忽视了团队人文关怀，导致团队氛围出现问题。

　　业内人士指出，当企业急于摆脱“主播依赖”时，若无法平衡制度与人性，极易导致核心人才的流失。这不仅会影响线上基本盘，也会让线下新店的品牌号召力大打折扣。

　　爆品逻辑失灵

　　考验之二是SKU管理的“基因突变”。线上直播一晚可以只推几十个爆品，卖完即走;但线下门店必须维持货架的充足供应。

　　虽然东方甄选拥有近千款款自营产品，但在门店400平方米的空间里，如何选品成为难题。零售专家胡春才指出，东方甄选主打自有品牌，这在吸引广泛客群方面相对弱势。相比之下，隔壁的7-Eleven、便利蜂拥有成熟的鲜食供应链和高频刚需产品，而盒马、小象超市则具备强大的生鲜即时配送能力。

　　网经社分析师陈礼腾认为，东方甄选团队可能缺乏线下零售运营经验，在门店管理、库存周转、品类规划等方面没有成熟体系，且生鲜供应链是其核心弱项，难以满足消费者一站式购齐的需求。

　　199元年费能留住谁

　　考验之三是会员经济的“天花板”。东方甄选将希望寄托于会员制。店内商品标有鲜明的红黑双价(会员价与零售价)，会员年费199元，享85折起优惠。

　　然而，数据揭示了隐忧：2026财年上半年，东方甄选App付费会员为24.01万人，增速大幅放缓;俞敏洪更曾透露，自有App会员续费率不足50%，原因之一是线下场景的缺失。

　　东方甄选面临的核心问题在于，当消费者无法在门店获得媲美Costco或山姆的极致性价比或独家商品时，仅靠“情感滤镜”很难支撑持续的付费意愿。

　　速度与价格的肉搏战

　　东方甄选接入即时零售，实现周边5公里配送。但在中关村商圈，这注定是一场硬仗。其周围不仅有美团小象、京东七鲜等成熟玩家，还有朴朴、叮咚等前置仓巨头，它们能以更低的价格、更快的速度(30分钟内)送达。对于毫无自建物流经验的东方甄选而言，履约成本的控制将是巨大的挑战。

　　从“网红”到“长红”的必经之路

　　东方甄选中关村店的开业，不仅仅是一家企业的转型，更是中国直播电商行业发展的分水岭。

　　告别主播依赖，本质上是告别流量时代的投机主义，回归零售业“产品与服务”的本质。

　　正如俞敏洪所言，基于外部平台建立的商业模式具有天然的脆弱性。如今，东方甄选选择了一条更难的路——用“货”的稳定性对冲“人”的不确定性。但这把火能否真正从线上烧到线下，激活沉寂的实体经济，还需看它能否尽快补齐线下运营的短板，在盒马与山姆的夹缝中，找到属于自己的生态位。

　　毕竟，零售没有捷径，只有细节。

华莱士的供应链底牌

　　文/周澜

　　当咖啡消费渐渐褪去网红溢价与轻奢滤镜，人们不再只为社交标签和品牌光环额外买单，平价、日常化、就近可得，已然成为大众选择饮品的核心准则。

　　就在瑞幸、库迪等专业咖啡品牌在9.9元价格战中精疲力竭之时，一个深耕下沉市场的“快餐巨头”却以近乎“疯狂”的姿态杀了进来。

　　2026年初，国民快餐品牌华莱士正式推出“WA咖啡”，并抛出一枚重磅炸弹：9.9元包月畅饮咖啡(约210杯)，单杯均价不足5分钱。这一策略不仅颠覆了行业定价底线，更宣告了咖啡赛道竞争逻辑的根本性转变——从规模扩张转向供应链的极致内卷。

　　降维打击：不卖咖啡，卖“到店机会”

　　华莱士此次入局，并非简单的业务拓展，而是一场精心策划的商业围猎。在专业品牌还在为单杯咖啡的成本和利润绞尽脑汁时，华莱士采取了一套截然不同的打法。其推出的“9.9 元210杯咖啡月卡”，本质上并非为了依靠咖啡盈利，而是一份极具诱惑力的引流利器。

　　“这实际上是用一杯最低5分钱的咖啡，换取消费者一次到店的机会。”业内人士分析指出。

　　与星巴克、瑞幸不同，华莱士拥有遍布全国城乡的接近两万家门店。在这套逻辑下，咖啡无需分摊昂贵的租金和专职人力成本，它只是存量资源的增量价值。消费者在领取超低价咖啡时，必须到店且被强制引流至小程序，超过半数的用户会在取咖啡时顺手加购一个汉堡或炸鸡。华莱士意图通过咖啡的高频刚需属性，撬动其核心快餐业务的低频消费，解决非高峰时段的客流闲置问题。

　　社区生态占位：从“社交货币”回归“日常饮品”

　　华莱士此时入局，精准踩中了中国咖啡市场的结构性变迁。随着消费回归理性，咖啡正从一线白领的“精英饮品”转变为大众市场的“刚需提神水”。人均消费从40元以上区间滑落至20元左右，甚至更低。在这一趋势下，门店距离消费者更近的“社区场景”取代了“商圈场景”，成为新的争夺焦点。华莱士多年扎根社区街巷，其门店就是天然的流量前置仓。“WA咖啡”锚定“家门口的松弛感”，彻底打破了咖啡必须配沙发、必须配打卡的“紧绷感”。

　　当咖啡不再需要端着拍照，而是像豆浆一样成为早餐伴侣或下午茶的日常搭配时，华莱士的门店网络优势便显露无遗。

　　跨界背后的焦虑与阳谋

　　尽管战略逻辑清晰，但华莱士这一“赌局”也面临着不小的风险。就在推出咖啡业务前后，华莱士母公司面临从新三板摘牌的传闻，退出“2万店俱乐部”的传闻也甚嚣尘上。长期以来的“低价策略”虽然带来了规模，但也让品牌陷入了“喷射战士”的食品安全争议中，品牌形象亟待升级。

　　咖啡业务被外界解读为华莱士试图解决增长焦虑与品牌老化的一剂解药。通过引入高品质但低价的咖啡，华莱士希望能改变消费者对其“廉价炸鸡”的刻板印象，以“质价比”重塑品牌认知。

　　在咖啡“去溢价”的大周期里，华莱士的入局标志着一个新时代的来临：品牌光环不再奏效，供应链能力成为唯一壁垒。这不是一场简单的促销，而是餐饮工业化对精品化的一次系统性定价权夺回战。未来，随着WA咖啡的深入铺开，中国咖啡市场的竞争将彻底转向“极致性价比”与“渠道密度”的贴身肉搏。正如业内人士所言：“以前是卷9.9元一杯，现在是卷9.9元一个月。华莱士不是来分蛋糕的，它是来告诉市场，蛋糕应该换个切法了。”

　　当前咖啡行业的竞争逻辑已发生根本性改变，粗放式的规模扩张彻底走到尽头，头部品牌纷纷放缓开店速度，转而优化门店运营、提升单店盈利效率，行业彻底告别盲目价格内卷。供应链成为品牌立足的核心壁垒，从咖啡豆采购、生产加工到物流配送，全链条的掌控能力，直接决定了品牌的成本控制与品质稳定能力。无法实现供应链自主可控的品牌，终将被市场淘汰。

　　与此同时，行业竞争不再依赖单一优势，成本控制、场景适配、数字化运营、用户运营等多维能力，成为品牌持续发展的关键。这也意味着，具备成熟运营体系、供应链优势的跨界品牌，反而能在这场竞争中占据先机。

　　撕掉“网红溢价”的供应链底牌

　　在咖啡“去溢价”的时代背景下，华莱士敢于发动这场“价格攻势”的底气，来源于其深耕多年的供应链体系。

　　在中国咖啡市场，早期的品牌溢价主要依靠空间体验，中期的价格战依靠资本补贴。而进入“社区平价”阶段，竞争的核心变成了供应链的掌控力。

　　华莱士深谙此道。依托其庞大的集采网络与全国物流体系，“WA咖啡”在原料端实现了极致成本压缩。即便是采用IIAC(国际咖啡品鉴者协会)金奖咖啡豆，凭借万店规模的采购优势，其边际成本也被压至极低。这种“门店共享+轻资产改造”的模式，让华莱士在不需要额外重金投入的情况下，迅速构建起一条成熟的咖啡供应链。这不仅是快餐对饮品的降维打击，更是成熟供应链对传统咖啡业态的“效率革命”。

　　对比专业咖啡品牌，华莱士在咖啡赛道的核心竞争力源于其不可复制的体系化优势。首当其冲的便是供应链复用带来的成本优势：依托成熟的集中采购体系，华莱士能以更低价格采购优质咖啡豆，再通过现有全国物流网络实现原料统一配送，无需额外承担供应链搭建与运维成本;再加上轻资产的门店改造模式，咖啡业务的边际成本被压至极低，具备极强的市场抗压能力。

　　其次是社区场景的独占性优势：华莱士门店扎根社区，距离目标消费群体更近，消费便捷性远超商圈咖啡品牌。高频次的社区触达能有效提升用户复购率，形成天然的渠道壁垒。这种贴近大众的社区场景，也让“WA 咖啡”更容易融入居民日常生活，培养稳定的消费习惯。

　　从长远发展来看，华莱士“WA 咖啡”的价值，不仅在于为品牌开辟新的盈利增长点，更在于实现快餐与咖啡业务的双向赋能，提升品牌整体竞争力。

　　在业内人士看来，短期内，“WA 咖啡”凭借极致性价比成为热门引流产品，能有效吸引消费者到店，带动汉堡、炸鸡、小食等原有快餐产品的销售，提升单店客流量与客单价，盘活现有门店资源。长期来看，“WA 咖啡”有望逐步成长为华莱士旗下独立的饮品品牌，持续丰富产品矩阵，深化“社区松弛感咖啡”的定位，与麦当劳麦咖啡、肯德基肯悦咖啡形成差异化竞争，走出本土大众快餐品牌跨界饮品的特色路径。

　　随着咖啡消费加速走向日常化、大众化，行业竞争格局也迎来全新变局。传统专业咖啡品牌与餐饮跨界玩家同台对垒，赛道角逐将愈发激烈。未来行业竞争不再局限于价格内卷与规模扩张，场景精细化布局、供应链成本优化、精准匹配大众刚需，将成为咖啡赛道长远发展的核心逻辑。而华莱士这类扎根大众、依托成熟体系的品牌，依托深厚的渠道底盘与成熟的供应链体系，深耕社区平价咖啡赛道，精准契合消费理性化趋势，也将重塑行业发展格局，推动国内咖啡行业走向更理性、更多元的发展方向。。