数字化转型是国有企业实现高质量发展的必由之路，也是推进中国式现代化的重要支撑。近年来，国有企业在数字化领域投入持续加大，但部分项目仍深陷“牵头部门唱独角戏”的困境：信息技术(IT)部门承担了绝大部分转型压力，业务部门消极配合，数据壁垒难以打破，转型成效不及预期。这种现象表面是协作问题，实质是权责利配置失衡引发的系统性梗阻，必须从体制机制层面深挖根源、精准施策。

　　权责利失衡的突出表现

　　与深层根源

　　国有企业数字化转型中的权责利失衡，本质是传统治理模式与数字经济发展要求不相适配的集中体现，在实践中呈现出鲜明的结构性特征，其根源可归结为制度设计、考核导向与组织文化三个层面。

　　(一)突出表现：三维失衡的实践困境

　　权责利的错位配置在数字化转型项目中形成了难以破解的闭环矛盾。责任层面，存在“无限放大”倾向：某能源央企推进数据中台建设时，IT部门作为牵头方不仅要负责技术开发，还要协调解决业务部门数据不规范、接口不统一等问题，项目延期、数据安全等风险也主要由其承担，而实际数据生产与应用的业务部门却无明确追责机制。权力层面，呈现“实质缺失”状态：某省级文投集团的VR文旅项目中，技术部门虽牵头推进却无决策话语权，项目需经过党委会、总经理办公会等9个环节审批，平均周期达187天，错失市场窗口期后仍需承担主要责任。利益层面，存在“分配模糊”问题：多数国企数字化转型成果纳入企业整体效益核算，牵头部门既无额外激励，也无法获得资源倾斜，而业务部门坐享转型红利却缺乏投入动力，形成“干多干少一个样”的局面。

　　(二)深层根源：三重约束的体制性梗阻

　　制度设计滞后是失衡的根本原因。国有企业传统的“条块分割”组织架构与数字化转型所需的“跨域协同”要求形成天然冲突，某工程机械企业的“智慧运维”系统建设中，挖掘机、压路机的数据因分属不同部门管理，形成数据壁垒，集团层面难以统筹。这种架构下，数字化转型的权责边界缺乏制度界定，往往通过“行政指令”而非“规则约定”分配任务，导致责任向牵头部门单向集中。

　　考核导向的短期性加剧了失衡程度。国有企业领导干部任期制与数字化转型“周期长、见效慢”的特点存在矛盾。某企业为应对年度考核，将数字化投入集中于销售系统等短期可见成效的模块，而研发虚拟仿真平台等核心系统被搁置，账面数字化投入增长25%，实际数字化核心技术研发投入反而下降8%。同时，考核体系偏重营收、利润等短期指标，数字化转型的长期价值难以量化体现，导致各部门缺乏持续投入的动力。

　　组织文化的惯性力构成了无形阻碍。部分国企仍存在“数字化是IT部门的事”的认知误区，业务部门将数字化转型视为额外负担，甚至因担心流程重构影响既得利益而消极抵制。某工程机械企业2021年部署智能生产调度系统时，车间班组因担忧生产定额上调、岗位调整，故意拖延数据录入，导致系统因数据不足无法生成调度方案，项目停滞三个月;企业事后调研显示，82%车间员工认为“数字化与自身利益无关”。这种文化惯性使得数字化转型难以形成全员共识，牵头部门陷入“单打独斗”的困境。

　　破局路径：构建权责利

　　相统一的治理体系

　　破解国企数字化转型中的权责利失衡问题，必须坚持系统观念，从组织重构、机制创新、文化培育三个维度发力，构建与数字化发展相适配的治理体系，实现从“独角戏”到“大合唱”的转变。

　　(一)强化顶层设计，重塑权责匹配的组织架构

　　组织架构的优化是平衡权责利的基础。要将数字化转型上升为企业核心战略，成立由“一把手”挂帅的数字化转型领导小组，统筹战略规划与资源配置，避免部门利益凌驾于整体利益之上。中国海油通过发布数字化转型顶层设计纲要，建立集团层面的统筹协调机制，为转型提供了有力组织保障。同时，借鉴故宫博物院经验，设立跨部门的数字管理专职机构，整合分散在各部门的数字化权限，打破“条块分割”的体制壁垒。

　　权责边界的清晰界定是关键举措。制定《数字化转型权责清单》，按照“业务主导、技术支撑、协同联动”原则，明确各部门职责：业务部门承担业务变革、数据提供、需求提出、应用落地的主体责任，对数据质量与应用成效负责;IT部门履行技术研发、平台建设、安全保障的支撑责任，拥有技术标准制定与合规审核权;管理部门负责考核监督与资源保障，确保转型方向与战略目标一致。清单需明确追责机制，对未履行责任的部门实行“刚性约束”。

　　(二)创新激励约束，建立利益协同的动力机制

　　考核体系改革是核心抓手。重构与数字化转型相适配的考核指标体系，将数字化成效纳入各级管理者与部门的绩效考核，权重不低于15%，既包含平台建设等短期指标，也涵盖效率提升、成本节约等长期价值指标。建立“过程+结果”双重考核机制，对跨部门协同、数据共享等关键环节设置专项考核指标，避免“重结果轻过程”的倾向。

　　激励机制的优化是重要支撑。设立数字化转型专项激励基金，从转型产生的效益中提取5%～10%用于奖励，对牵头部门与核心贡献部门实行倾斜分配，打破“平均主义”。建立数字化成果与个人发展挂钩机制，将转型贡献纳入员工晋升、评优的重要依据，激发全员参与热情。同时，推行“容错纠错机制”，对转型探索中的合理失误予以包容，鼓励创新实践。

　　资源配置的精准化是保障措施。建立与责任相匹配的资源配置机制，根据各部门承担的转型任务科学分配预算与人力，避免牵头部门“有责无钱”“有责无人”。赋予数字化牵头部门一定的预算调剂权，在总预算10%范围内可根据项目进展自主调配资源，提高响应效率。推广“数据资产化”管理模式，明确数据贡献与利益分配的对应关系，激发业务部门数据共享的积极性。

　　(三)培育数字文化，营造全员参与的转型生态

　　认知共识的凝聚是思想基础。通过内部宣讲、案例分享、技能培训等多种形式，破除“数字化是技术部门独角戏”的认知误区，让员工认识到数字化转型与自身岗位的密切关联。华为通过“全员知”“试点行”等阶段推进认知普及，为数字化转型奠定了坚实思想基础。选取转型成效显著的项目打造标杆案例，用实际成果增强全员转型信心，实现从“要我转”到“我要转”的跨越。

　　数字能力的提升是支撑保障。建立分层分类的数字技能培训体系，针对管理层开展战略认知培训，针对业务人员开展数据应用培训，针对技术人员开展前沿技术培训。实施“数字人才专项计划”，通过市场化引进与内部培育相结合的方式，打造既懂业务又懂技术的复合型人才队伍。完善数字人才激励机制，在薪酬待遇、职业发展等方面予以倾斜，解决人才引育留用难题。

　　协同文化的培育是长效支撑。搭建数字化协同平台，实现业务流程、数据资源、沟通协作的线上化，打破部门间的信息壁垒。建立跨部门定期沟通机制，每月召开数字化转型推进会，及时解决协作中的堵点问题。推行“数字化合伙人”制度，让业务骨干与技术骨干结对协作，促进业务与技术深度融合，形成“目标同向、责任共担、利益共享”的协同生态。

　　结语:国有企业数字化转型中的权责利失衡问题，本质是生产关系与生产力发展不相适应的体现。随着数字经济的深入发展，这一问题已成为制约国企高质量发展的重要瓶颈。破解这一难题，既需要强化顶层设计，通过组织重构实现权责清晰匹配;也需要创新机制保障，通过考核激励实现利益协同共享;更需要培育数字文化，通过全员参与形成转型合力。

　　国有企业作为国民经济的中坚力量，其数字化转型的成效直接关系到经济高质量发展的成色。只有构建起权责利相统一的治理体系，才能充分释放数字化转型的红利，推动国有企业在数字经济时代实现质的有效提升和量的合理增长，为推进中国式现代化提供坚实支撑。这既是国企改革深化提升行动的内在要求，也是国有企业履行时代使命的必然选择。C