编者语

　　昔日火爆出圈的“胖改店”热度渐退，客流回归平稳，消费者也对胖东来同款商品慢慢“祛魅”，这场商超转型热潮正式步入深耕内功的新阶段。

　　众多商超效仿胖东来开展门店调改，表层的商品、服务复刻易做，深层的供应链变革却举步维艰。以“去中介化”为核心的供应链战略，是胖改店突破发展瓶颈、实现降本增效的关键所在。如今，简单模仿已然走不通，唯有正视供应链重构中的零供博弈、直采难题与自有品牌短板，筑牢供应链根基，才能让门店转型行稳致远。

　　本刊“关注”栏目供应链版块在强调学习胖东来理念的同时，也倡导摆脱简单的模仿，真正构建起一套高效、自主且可持续的供应链体系，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

　　当开业初期的长队成为回忆，客流从激增回归平稳，北京市场的永辉、物美等模仿胖东来的调改门店(以下简称“胖改店”)正站在一个新的十字路口。“砍掉中间商”、实现供应链“去中介化”，这场被寄予厚望的改革，在实践中遭遇了从零供关系重构到生鲜直采瓶颈的多重考验。

　　“胖改店”更深层次的调整发生在供应链。表面的热闹褪去后，更深层次的供应链变革挑战浮出水面。采购环节的去供应商化，不仅意味着缩短流通环节，更意味着直接压缩品牌商利润空间，零售商的话语权也会被削弱。在此过程中，零供关系长久以来的平衡被打破，利润也将重新分配，这并非一蹴而就。

　　当消费者对调改店的新鲜感逐渐降低、对来自胖东来的商品“祛魅”后，永辉、物美的调改店想要实现稳定发展，在供应链上的降本增效不可忽视。

客流退热，转型进入“深水区”

　　近日，记者走访北京多家“胖改店”发现，曾经开业即火爆的场景已不复存在。在永辉北京首家调改店喜隆多店，工作日的客流量相较开业首日近5万人的盛况已明显减少，消费者主要集中在熟食区和胖东来商品专区。同样的趋势也出现在物美等调改门店，客流趋于平稳，消费者对来自胖东来的爆款商品也逐步“祛魅”。

　　记者于工作日走访了永辉房山印象城店及大兴鸿坤广场店，两家门店的收银台前也鲜少出现排队现象。在永辉房山印象城店，一名身着永辉工作服的工作人员表示：“除了周六日人比较多，周一至周五基本都不用排队了。”据了解，上述两家“胖改店”分别于2024年12月、2025年3月开业。此前，永辉喜隆多店的“核桃满满乳酪

　　面包”火爆出圈，引发消费者排队购买，门店还进行了限购。记者走访当天，该产品在上述门店均有充足货源，特地前来购买的消费者亦有所减少。

　　表面的客流变化之下，是“胖改店”在供应链环节更为艰难的调整。采购环节的“去供应商化”，直指传统零售业的核心利益链条。这不仅仅是缩短流通环节，更是对品牌商利润空间、零供双方话语权的直接碰撞与重新分配。一位外资奶粉企业的销售人员向记者坦言，超市要求提供“裸价”或“底价”几乎不可能，因为这意味着品牌方和经销商的毛利空间将被严重挤压，同时品牌方也担忧失去在卖场内的运营主导权。

零供博弈，“去中介化”知易行难

　　理想丰满，现实骨感。“胖改店”的核心之一在于通过直采和精简供应商来降低成本，但这一过程触动了传统零售体系中根深蒂固的利益格局。

　　在跟风调改胖东来的门店中，“砍掉中间商”被视作绕不开的关键行动，但砍掉中间商并非易事。供应商长期作为生产商与零售商之间的过渡环节，承担着采购、配送乃至仓储等功能，已然成为零售关系中的重要一环。

　　一方面，直接采购对零售商的现金流和商品运营能力提出了极高要求。河北玉田一家白菜种植合作社的负责人表示，虽然基地直采可以适当让利，但前提是商超必须具备“一批一结账”的能力，不能将账期拉得太长。这对本就承受转型重压、连续多年亏损的永辉而言，无疑是巨大考验。

　　另一方面，完全“去供应商化”在当前市场环境下几乎是个伪命题。京津冀农产品行业联盟秘书长尹作丰指出，在以生鲜为主打的超市领域，国内农产品流通的现状决定了能够满足超市直采直供份额的基地还很少。他建议，更现实的路径可能是通过股权合作、采销联合等形式对现有供应商体系进行改造，而非简单粗暴地砍掉中间环节。

　　在京津冀农产品行业联盟秘书长尹作丰看来，目前超市行业出现的以胖东来为模板的调改店现象，折射出部分商超企业为迎接市场挑战、满足消费者新需求的积极信号。他表示，物美、永辉超市的调改店都展现了新的面貌与商品结构，但由于各超市受自身体制机制的约束，很难复制胖东来“财散人聚”的精髓。今年4月初，胖东来创始人于东来在某活动现场指出，很多企业调改后仍按照原来的习惯进行经营管理，这样的模式是不可持续的。

自有品牌瓶颈，规模扩张下的供应链短板

　　随着调改进入第二阶段，永辉、物美等企业试图通过打造自有品牌和核心大单品来构建差异化竞争力。永辉提出未来三年孵化100个亿元级单品，并计划将供应商从2300家精简至800家核心伙伴。截至2026年一季度末，永辉全国累计调改门店已达327家，预计全年将继续扩张。

　　然而，规模快速扩张的背后，供应链的自主掌控力仍显不足。与胖东来通过“四方联采”和自建供应链基地实现采购成本降低30%～50%的深厚功力相比，永辉和物美的“胖改”更多仍停留在对商品的“筛选”层面，而非“掌控”。物美调改门店的商品汰换率虽超过70%，但其自主掌控的商品占比仍较低，绝大部分仍依赖供应商，难以像胖东来那样从源头控制成本与品质。永辉推出的自有品牌产品也被市场评价为“模仿痕迹明显，缺乏独特竞争力”。

　　想要长期依靠胖东来的商品为门店引流，显然是行不通的。“胖改店”们急需找到自己的核心竞争力。砍掉中间商、加大直采力度，能否成为商超重新出发的“筹码”?尹作丰认为，在以生鲜为主打的超市领域，目前我国农产品流通的现状决定了具备直采直供能力的生鲜基地数量有限，完全去供应商化很难推行。他建议，超市可以通过股权合作、采销联体等形式改造目前的供应商体系，重构供应链模式。尹作丰认为，未来只有掌握生鲜农产品产业链上的话语权，才能赢得终端消费者的市场。

从“抄作业”到“做自己”

　　“胖改店”的退热，并非意味着转型的失败，而是标志着这场零售实验从“尝鲜期”步入考验内功的“攻坚期”。2026年一季度，永辉交出了一份净利润同比增长94.4%的亮眼成绩单，归母净利润达2.87亿元，显示调改初显成效。但市场更关心的是，这种增长能否持续。

　　零售业没有捷径，胖东来的成功是其深耕二十多年的结果。对于永辉、物美们而言，如何在学习胖东来理念的同时，摆脱简单的模仿，真正构建起一套高效、自主且可持续的供应链体系，才是决定其能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟的关键。毕竟，当顾客不再为“胖东来同款”而排队时，商超货架上的每一件商品，最终比拼的还是品质、价格与独特性。而这背后，是供应链上每一环的精密咬合与持续进化。